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Was wir tun

Seit mehr als zwanzig Jahren unterstützt Oliver Wyman Einzelhandels- und Konsumgüterunternehmen erfolgreich bei der Entwicklung und Implementierung von Wachstums- und Effizienzprogrammen. Wir steigern Umsatz und Profitabilität unserer Kunden signifikant und nachhaltig messbar – oft in Phasen, in denen die Geschäftsmodelle einer Verjüngung, Erneuerung oder grundlegenden Überarbeitung unterworfen sind.

Dabei beruhen unsere Erfolge auf der einzigartigen Kombination modernster Analysetechniken mit umfassenden praktischen Erfahrungen in der Umsetzung von Transformationen auf verschiedenen Ebenen der Kundenorganisation. Diese Kombination ist Garant dafür, die unterschiedlichsten Stellhebel innerhalb eines Unternehmens zu identifizieren und zu optimieren – und so den Grundstein für tief greifende Veränderungen zu legen.

Fundiertes Branchen-Know-how sowie die enge und zugleich praxisnahe Zusammenarbeit mit unseren Kunden zeichnen uns aus. Wie kein zweites Beratungsunternehmen hat Oliver Wyman bei den weltweit grössten Einzelhändlern nachhaltigen Wandel und umfassende Ergebnisverbesserungen bewirkt. Unsere Philosophie ist simpel: Wir liefern Ergebnisse, keine Berichte. Unser Anspruch ist hoch: Werte für den Kunden schaffen und dabei seine Leistungsfähigkeit dauerhaft steigern.

Der Handel ist permanent im Wandel und die Geschwindigkeit der Veränderungen nimmt ständig zu. Für viele etablierte Anbieter ist etwa das schnelle Anwachsen des Onlinehandels eine ebenso große Bedrohung wie der Siegeszug der SB-Warenhäuser und der großen Verbrauchermärkte auf der grünen Wiese in den 1980er- und 1990er-Jahren. Zudem kämpfen die Unternehmen in vielen Regionen mit einer schwachen Konjunktur und sehen sich mit stetig wachsenden Kundenanforderungen konfrontiert.

Vor diesem Hintergrund wird der Abstand zwischen Branchengewinnern und -verlierern immer größer. Einzelhändler sind gefordert, Strategien zu entwickeln, die sowohl im Wettbewerb des E-Commerce-Zeitalters bestehen als auch eine nachhaltige Finanz- und Ertragskraft gewährleisten.

Oliver Wyman versteht die Geschäftsmodelle großer Einzelhändler in all ihren Facetten und nutzt eine proprietäre Methodik zur Analyse des Kundenverhaltens. In enger Zusammenarbeit mit den Kunden schaffen wir die Basis für eine anhaltende Wettbewerbsstärke.

Der Erfolg eines Einzelhändlers hängt massiv von dessen Category-Management-Funktionen ab. Eine zentrale Herausforderung ist es sicherzustellen, dass die alltäglichen Entscheidungsprozesse dieser Bereiche so effektiv wie möglich verlaufen. In vielen Fällen können weder die Organisation noch die Systeme der Unternehmen mit der drastisch gestiegenen Komplexität der vergangenen zwei Jahrzehnte Schritt halten. Dutzende von Einkäufern müssen täglich Tausende von Entscheidungen treffen. Die enorme Zahl der abzudeckenden Artikel, Märkte und Lieferanten belastet die Einkaufsteams zusätzlich.

Die wichtigsten Hebel zur Steigerung der Ertrags- und Finanzkraft sind Pricing, Aktionen und Sortimentspolitik. Diese gilt es, aktiv zu managen. Die Geschäftsleitung muss stets auf dem neuesten Stand sein und Transparenz und Kontrolle über alle zentralen Entscheidungen haben. Auch lassen sich Ertrags- und Finanzkraft ohne übermäßige Investitionen in neue IT-Plattformen verbessern. Voraussetzung ist, dass die Einzelhändler ihre Unternehmensstrategie bis hinunter auf die einzelnen Produktkategorien ausdefinieren und die jeweiligen Einkäufer über Instrumente befähigt werden, mit denen sie die richtigen Entscheidungen treffen können.

Die meisten Category Manager und Einkäufer im Einzelhandel sind gewiefte und sehr erfahrene Verhandlungsführer. Dennoch sind sie bei Verhandlungen mit Lieferanten häufig strukturell im Nachteil: Der Key Account eines Lieferanten ist meist nur für wenige Dutzend vergleichbare Produkte verantwortlich und hat die Unterstützung von internen Experten beispielsweise zu Themen wie Finanzen und Marketing sowie Unterstützung bei den Verhandlungen selbst. Darüber hinaus hat der Key Account Transparenz über Preisentwicklungen bei Rohstoffen, Produktionskosten etc.

Doch Einzelhändler können diese strukturellen Nachteile wettmachen. Auch Einkäufer und Category Manager im Einzelhandel können sich Spezialisten an die Seite holen und haben die Möglichkeit, auf neue fundierte Berichte und Analysen zuzugreifen, mit deren Hilfe sie die Argumente der Lieferanten entkräften können. Sie müssen sich nicht durch schlecht aufbereitete Informationen kämpfen, sondern können der wertschöpfenden Ausgestaltung der Verhandlungsstrategie und -taktik ausreichend Zeit widmen und die richtigen Argumente wählen. Aus einem scheinbaren Nachteil kann so ein veritabler Vorsprung werden.

Für Spitzenleistungen im Einkauf reichen Verhandlungen allein nicht aus. Einzelhändler sollten regelmäßig ihre Lieferantenbasis überprüfen. So lassen sich die Lieferanten und Geschäftspartner identifizieren, die für eine erfolgreiche Partnerschaft stehen. Stellen Einzelhändler und Lieferanten ihre Geschäftsbeziehung gemeinsam auf den Prüfstand, um Möglichkeiten zur Kosteneinsparung zu finden, können sich signifikante Vorteile für beide Seiten ergeben.

Kritische Erfolgsfaktoren im Einzelhandel sind der Filialbetrieb sowie die Supply Chain. Für Unternehmen ist es entscheidend, einen reibungslosen und zugleich effizienten Warenfluss vom Lieferanten bis in den Laden und weiter ins Regal zu gewährleisten. Im Lebensmitteleinzelhandel ist dies von noch größerer Bedeutung, um frischere Produkte und bessere Qualität anbieten zu können – mit nachhaltigen Auswirkungen auf die finanziellen Ergebnisse. Auch der Service kann zum Wettbewerbsvorteil werden, vor allem für beratungsintensive Handelsbereiche.

Einzelhändler können mehr Kundenzufriedenheit und Profitabilität erzielen, wenn es ihnen besser gelingt, die Nachfrage zu antizipieren, die Lieferkette zu steuern und die Läden zu betreiben. Oliver Wyman setzt in diesem Zusammenhang auf den Outside-In-Ansatz. Dieser identifiziert zunächst die für die Kunden zentralen Themen. Nachfolgend werden die Auswirkungen verschiedener Optionen auf den Filialbetrieb untersucht. So entstehen Betriebsmodelle, die größte Kosteneffizienz mit maximaler Kundenorientierung vereinen.

Bei der strategischen Ausrichtung gilt es zu klären, welche Rolle stationäre Läden und andere Vertriebskanäle spielen sollen und welche Aufstellung langfristig die besten Ergebnisse liefert. Durch das rasante Wachstum von Onlinewettbewerbern in vielen Bereichen sind die damit verbundenen Herausforderungen größer denn je.

Etablierte Einzelhändler verfügten tendenziell über ein umfassendes Know-how in Sachen Immobilienmanagement. In der Vergangenheit resultierte das Wachstum häufig aus einem schnellen und weitreichenden Rollout eines einmal als erfolgreich identifizierten Ladenformats. Hinzu kamen ein Real-Estate-Management, das auf das Aufspüren der besten Standorte fokussiert war, sowie eine Lieferkette/Supply Chain, die mit der rasanten Expansion Schritt halten konnte.

Heute sind etablierte Einzelhändler mit anderen Herausforderungen konfrontiert. Neue stationäre Standorte schrecken eher ab und verlieren an Bedeutung, dafür nimmt die Bedeutung von E-Commerce immer mehr zu. Es gilt, die großen und breit gestreuten Ladenflächen in eine praktikable Multi-Channel-Strategie einzubinden. Dafür müssen das Online- und Offlineeinkaufsverhalten der Kunden sowie die damit verbundenen wirtschaftlichen Zusammenhänge verstanden werden. Entsprechend geht es bei Standortentscheidungen heute entweder um die Entwicklung innovativer Formate oder um die Renovierung, Erweiterung, Verlagerung sowie – wenn nötig – Abgabe bestehender Läden. Andere Kompetenzen wiederum sind erforderlich, um das Onlinegeschäft aufzubauen, zu integrieren und zu steuern.

Einzelhandelsunternehmen sind große, komplexe Organisationen, in denen viele Category Manager, Einkäufer, Filialleiter und Logistikmanager kaufmännische und operative Entscheidungen treffen. Zudem verfügen die meisten Einzelhändler heute über ein breites Sortiment und ein großes, weit verstreutes Filialnetz. Diese Komplexität zu beherrschen, erfordert die richtige Organisationsstruktur mit den richtigen Zielen und Verantwortlichkeiten. Bei der Entscheidungsfindung wiederum sind die Unternehmen auf verlässliche und schnell verfügbare Kennzahlen sowie auf die Unterstützung von Spezialisten angewiesen.

Solche Kompetenzen aufzubauen ist kein simples Unterfangen – zumal damit in der Regel eine Abkehr von traditionellen Abläufen verbunden ist. Oliver Wyman arbeitet eng mit den Kunden zusammen, um sämtliche Veränderungen, die mit einer Transformation einhergehen, zum Erfolg zu führen. Dabei geht es nicht um einmalige Verbesserungen, sondern um den Aufbau und die Verankerung von Kompetenzen in den Unternehmen – und damit um die Sicherung eines langfristigen Wettbewerbsvorteils.

Bei der Zusammenarbeit mit Kunden der Konsumgüterindustrie (CPG) legt Oliver Wyman den Schwerpunkt auf das Erschließen zusätzlicher Wertsteigerungsquellen in den bereits etablierten, umsatzstarken Märkten. Dies ist insbesondere wichtig, da die ehemals hohen Wachstumsraten in Ländern wie Brasilien, Russland oder China künftig weitaus niedriger ausfallen werden. Dies erfordert eine Rückbesinnung auf Wertsteigerungsmöglichkeiten in etablierten, umsatzstarken Märkten.

Möglich wird dies durch eine neue Form der Zusammenarbeit mit dem Einzelhandel, die auf einem fundierten Verständnis für das Konsumentenverhalten sowie dem Geschäfts- und Denkmodell von Einzelhändlern basiert. Unsere Ansätze fokussieren daher insbesondere auf partnerschaftliche Hebel der Wertsteigerung entlang der Supply Chain.

Zusätzlich müssen Hersteller sämtliche Elemente ihres Go-to-Market-Ansatzes optimieren, da sie sich zunehmend professionalisierten Händlern gegenüber sehen. Hierzu gehören eine verbesserte Abverkaufsunterstützung / Werbekostenzuschüsse genauso wie schlanke Strukturen im Vertrieb und in der Marktbetreuung. In diesem Zusammenhang muss insbesondere das Produktportfolio der Hersteller hinsichtlich ihrer Komplexität laufend überprüft und angepasst werden.